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我们都爱笑,古体字,绝世武神

2019年03月04日 09:28:59     作者:admin     分类:推荐新闻     阅读次数:261    

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报告指引:

本篇报告通过需求侧和供给侧分析 Costco 逆势增长现状,并从供应链角度揭示其 低价之迷。不同于市场观点,我们认为Costco 同店增速领先的核心原因在于 Costco拥有持续提供优质商品和服务的能力。会员制度一方面提高顾客转换成本,另一 方面会员费这种“先期投入”,一定程度形成“自助餐效应”,提高顾客的购物 频率从而带动同店增长。同时,对比国内超市经营得出三点启示。

  • 需求侧:优质低价引流。Costco定位中产阶级,选址郊区,通过自有物业(美 食广场、加油站等)管理超市。商品力方面,Costco 不仅通过爆款商品吸引消 费者,还通过低价汽油引流;服务力方面,Costco 鼓励消费者试吃、创造“寻 宝”等有温度、高满意度的购物体验。
  • q供给侧:存量市场,逆势增长。Costco 业绩增速高于美国社零增速,相比其 他零售业态,大包装销售的 Costco坪效更高、业绩增速更亮眼。PK 会员仓 储店,Costco 会员经营思路更清晰,商品性价比更优;PK 沃尔玛,Costco 定位中产阶级,与其形成错位竞争;PK 亚马逊,则体现出超市相比电商拥有 更强的控款能力以及高运转带来的高库存管理能力。
  • q从供应链探讨Costco低价之谜。我们认为Costco的壁垒在于不断磨炼自身 经营内功,最大化经营效率。供应商层面:重塑零售商与供应商的关系,实 现从零和博弈到互惠共赢。Costco不仅尊重供应商,提供配套的供应链金融 服务,同时积极加强与供应商的合作关系;买手层面:Costco 买手多元化精 选 SKU,始终以消费者为先;物流层面:Costco 的 24 个物流集运点帮助完 成从生产商到仓储式门店间的交叉转运,降低分销成本。
  • qCostco 对国内零售商的经营启示:1)零售商也可用互联网付费会员思维经 营,前提是掌握用户心智,并且能够持续地提供优质低价 SKU;2)国内生鲜 品类由于高频消费享受估值溢价,欲想拓宽护城河,则需打造抗周期的产品 和服务矩阵;3)零售商掌握消费者数据,具有更灵敏的市场嗅觉,在自有品 牌设计方面更有优势。我们预计未来零售商将加大力度与供应商共同开发自 有品牌,从新零售到新制造,共享自有品牌终极盛宴。

报告内容:

一、复盘 Costco:不惧电商,穿越周期砥砺前行

最早起源于 1976 年 Price Club,Costco 在 1983 年成立于美国华盛顿州西雅图。Costco 目前是美国第二大零售商、全球第七大零售商以及美国第一大连锁会员制仓储式量贩店, 2018 年营业收入达到 1415.76亿美元,调整后净利润为 31.34 亿美元,在美国 2017 年财富世界 500 强排行榜的第 36 名。截至 2018 年,Costco 在全球九个国家和地区设 有 762 家分店,其中大部分都位于美国境内,加拿大则是最大国外市场。自成立以来,Costco 利润率较为稳定,剔除极值外,毛利率保持在 11%-14%,净利率则保持在 1%-2%。

Costco商业模式深度解析及其对中国零售行业发展的启示

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回顾历史,从估值角度看 Costco,大译客网致可分为三个阶段。

第一阶段:1992-1999 年,九十年代收入和增幅大幅提升,带动估值提升,从不到10x至 27x;

第二阶段:2000—2010 年,期间杨娅姣横盘震荡,业绩增速保持在 10%,估值也维持在 15x-20x;

第三阶段:2011 年至今,业绩增速回落至 10%以下,PETTM 提升,目前在 28x。近期 估值下滑主要可能受到亚马逊收购 Whole Foods 冲击影响。

二、需求侧:占据中产阶级用户心智,低价高质引流

2.1 选址郊区,锚定美国中产阶级消费习惯差异化定位

与沃尔玛泛长尾覆盖不同,Costco 差异化定位美国中产阶级。根据 Stifle 调查显示, 约有 25%的 Costco 会员每年收入超过 10 万美元。根据 Perfect Price 调研报告,Costco 单程人均消费额 136 美元,并且 25%的消费人群客单价在 100-200 美元之间,远远超 过沃尔玛、Whole Foods等。根据年报估算假设在 Costco 的年人均消费为 1500 美元, 并且根据 PEW 研究中心数据,假设中产阶级收入在 4.2 万我们都爱笑,古体字,绝世武神-12.6 万之间,则其在 Costco 的年均消费占比在 1.19%-3.58%之间。

Costco 和沃尔玛选址聚焦稍有不同,Costco 聚焦在中高收入群体聚集区。 从整体布 局来看,相比东部布局更密集的 Sam’s Club 会员店以及沿东部沿海布局的 BJ’s Club, Costco 在美国西部布局更密集。单从城市来看,Costco 更聚焦中高收入群体聚集区, 与重点布局在相对“穷人区”的沃尔玛一定程度上形成错位竞争。

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差异化定位与选址策略效果显著,Costco 闭店率下滑明显。根据公司披露的公告,关 店数量控制在合理范围,易聊网络电并且每年关闭/出售的网点数占比从 1994 年的 3.62%降低至 2018 年的 0.52%,闭店率下滑明显,Costco 选址策略颇有成效。

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2.2 低价加油站引流,助力会员消费

Costco 通过旗下自有的 Kirkland 品牌开展汽油销售业务,1995 年 Costco 在亚利桑那 州图森市开了第一家加油站,到2018 年已经有 567 家。Kirkland 一般提供两种汽油: Kirkland Signature regular unleaded 和 Kirkland Signature premium。这两种汽油都会 添加洗涤剂添加剂保持汽车油箱清洁,它们通常是政府规定的最低额的五倍。Costco 在年报中将加油站汽油销售归入附加业务中(主要靠加油站业务和药品销售),附加业 务在 Costco 总营收中占比提升,可见其战略重要性上升。

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根据 Gasbuddy 的公开信息,Costco在美国汽油价格较高的地区具有较为明显的价格 优势。而这些地区往往是美国中产阶级聚集的地方,代表美国重要的消费力量。沃尔玛 的加油站有两个品牌:Murphy 和 Sam's Club。根据 OPIS 的调研结果,Costco 在 2017、 2018 年分别名列美国最便宜汽油品牌第 1 名、第 2 名,且领先主要竞争对手 Sam’s Club、 BJ’s Club 等,Costco 加油站和主要竞争对手相比,每加仑汽油价格要便宜约20 美分。

2.3 爆款商品+寻宝+试吃,Costco 打造有温度的线下消费体验

美食广场物美价廉成引流胜地。不同于国内的外租区,Costco 所有业务均为自营,美 食广场也会卖 Costco 食物,并且以高性价比著称。据真友书屋报道,Costco 一年能卖 1 亿只热狗,并且食物价格很少变化,成立至今,披萨仍是 1.99 美元/片,9.99 美元/ 个,热狗汽水组合 1.5 美元,烤鸡是 4.99 美元,价格几乎无变化。2003 年可口可乐涨 价,Costco 就换成了百事可乐。为了不涨价,2009 年把 Hebrew 品牌换成自有品牌。

除生活必需品外,Costco 还会提供一些轻奢产品,创造“寻宝”氛围。除了大桶的坚 果、大箱的纸巾、花生酱和士力架以外, Costco 还提供奢侈品,但数量不多,商品更 新快,同一商品及大折扣不是每天都有,且产品并非最新款。例如Burberry、Gucci 等 上的款式部分都是一些老款,由于奢侈品的受众对于价格敏感度较低,因此低价是扩展 了消费群体,而不是原消费者转移到 Costco 进行购买。为避免奢侈品侵害其苦心经营 的高价形象,Costco 在普通货架上卖 GUCCI、COACH 等奢侈品时,会要求供货商更 改其传统的包装,在外观上显得廉价一些。

Costco商业模式深度解析及其对中国零售行业发展的启示

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Costco 做线下有温度的试吃,试吃大方程度难以想象。相比国内蜻蜓点水的试吃方式, Costco 的试吃方式与其经营文化一样,也以“大量”著称。逛过Costco 的人都表示, 基本逛完一圈 Costco 便能吃饱,线下消费体验良好。

部分引李教授抗寒蚊子被判刑流商品亏本运营,让利客户。虽然大部分鲜肉业务仍然是最畅销的商品,但Costco 提供熟食和即开即煮的产品,例如烹饪好的排骨、烤鸡、肉饼等。其中,仅售 4.99 美元的烤鸡就成为了 Costco 重要的引流产品,根据 The Daily Meal 报道,Costco一天能销售 15.7 万只鸡,一年能销售 6000 万只鸡,同时由于较低售价,公司每年损 失大概 3000-4000 万美元。

2.4 Costco 在中国——国际休闲零食消费品类偏好排第一

2014 年 10 月,Costco 正式宣布与阿里巴巴集团合作,在天猫国际开设官方旗舰店, 将食品和保健品等自有品牌产品推进中国大陆市场。2014 年 10 月 12 日至 14 日,在 杭州总部头两天的开幕式上就收到了一万份订单,包括三吨的 Kirkland 品牌坚果、以及 1.5 吨的蔓越莓干。2019 年 3 月,Costco将正式进驻中国,地址设于上海闵行。

美国 Kirkland 混合坚果上榜中国消费者新年最爱买的前十食品。海淘平台洋码头于近 日发布了《2018 洋年货消费地图》大数据,据统计,2018 年洋年货已经占比年货市场 的 63%,深受全国各地消费者的喜爱。西班牙爱宝瑞德橄榄油、美国 Kirkland 混合坚 果、加拿大 Wendell 白蜜、澳洲的 Weet-Bix 全麦麦片同步上榜中国消费者新年最爱买 的前十食品。

Costco 天猫国际官方旗舰店中售卖的基本都是食品和保健品,初期上线 300 个左右 SKU 并陆续扩展。天猫国际方面表示,Costco 著名的科克兰坚果、鱼油和蔓越莓干纳 入“双 11”预售名单,仅坚果已经卖出了 20 多吨。大套手续可以跑全国吗 Costco 方面还表示,在跑通整 条中国消费者跨境购买通路后,还将把品类逐渐拓展到包括生鲜在内的更多优势产品。

三、供给侧:存量市场中逆势增长的 Costco

3.1 存量市场中完成逆势增长

Costco 收入增速次于亚马逊,高于沃尔玛。根据公司公告显示,以沃尔玛为代表的传 统大型购物中心收入增速低于 10%,Costco 的业绩优于沃尔玛,季度同比最大值为 16.8%。相比其他零售业态,Costco 的 SKU 受限但是周均坪效较高。Costco 的 SKU 较为有限,平均控制在 3700 左右,相比沃尔玛 2-3.5 万的 SKU,Costco 品类更显小而 美。但 Costco 的周均坪效最高,根据公司最新公告显示,Costco 的周均坪效大约在 270 美元,遥遥领先于沃尔玛和家乐福的 100 美元的周均坪效。

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3.2 合并仓储式会员店鼻祖,会员制经营思路更清晰

始于 Price Club,会员仓储超市效仿者众多,后期 Costco、Sam’s Club 和 BJ’s Club 存活,对比其他两家:

1)Costco食品所占比重较大。相较于出身沃尔玛的 Sam 俱乐部,Costco 食品所占比 重较高,2018 年食品及杂货占比达到 41%,同时生鲜产品占比为 14%,Costco 的有 机产品的数量以及占比也已超过其他两家。

2)Costco产品更加低价。根据 WCF 的调查报告,以 Sam’ s Club 商品为基准(100) 对比,BJ’s Club 的价格普遍较贵,而 Costco 和 Sam’s Club 相对价格较低。

3)Costco业绩略胜一筹。根据公司年报,2018 年,Costco 营收乌兰巴托不眠夜增速为 9.73%,Sam’s Club 为 3.23%;Costco 利润增速为 10.34%,Sam’s Club 为-41.23%。Sam’s Club 网 店在也首次出现下滑,截至 2018 年网店数为 597,比 2017 年减少 63 个店,而 Costco 在 2018 年仍在扩店,截至 2018 年 Costco 共有 762 个店。综合来看,Sam’s Club 会 员店由于并未摆脱沃尔玛经营基因,SKU 较多且与沃尔玛自身商品品类并未实现较大 差异化创新,经营也未摆脱赚差价模式,会员性价比稍逊于Costco。

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3.3 PK 巨头沃尔玛,同店增速领先

Costco 股价表现优于沃尔玛。根据彭盛世天龙博数据显示,Costco 的市盈率在 2004 年以后均 优于沃尔玛,PE 区间在 15-30 之间,沃尔玛在 11-22 倍之间。并且,Costco 与沃尔 玛收入体量差距日益缩小。2015 年沃尔玛收入为 4857 亿美元,是 Costco 的 1162 亿 美元的 4.2 倍,2018 年,沃尔玛收入 5003 亿美元,为 Costco1416 亿美元的 3.5 倍。

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从单店以及坪效来看,近几年来,Costco 的同店销售额增长以及单位面积业绩均优于 沃尔玛。沃尔玛甚至出现过同店负增长的情况,而 Costco 的同店由于消费频率的提升 以及客单价的提升,增速远高于同行,排除加油站影响,2018 年同店增速为 6.8%。 Costco的毛利率低于沃尔玛,但资产周转率以及费用率均优于沃尔玛。沃尔玛的毛利 率较高,相比 Costco 的 13%-14%的毛利率,沃尔玛的毛利率处于 25%左右的水平; 20金道贵17 年,sw130Costco 的资产周转率为 3.71,优于沃尔玛的 2.48;Costco 的费用率处于 10% 左右的水平,远低于沃尔玛 20%左右的费用率。同时,Costco 的 ROE 水平高于沃尔 玛,2018 年,Costco 的 ROE 为 26.59%,沃尔玛的 ROE 则为 17.08%。

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3.4 PK 亚马逊,控款能力及存货管理能力一流

亚马逊的业绩增速以及毛利率均领先于 Costco,但在产品价格、公司运营效率、控款 能力以及存货管理能力方面,Costco 要略胜一筹。根据 BMO Capital Markets 的一项 研究发现,Costco 线上商品价格与亚马逊的商品价格相比便宜19%,实体店内的价格 则比同样产品的价格便宜 25%,Costco 具有良好的价格优势。但目前 Costco 线上业务 占比较低,仅有约 3.5%的比重。

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Costco 的盈利水平较为稳定,高效运转带来良好的控款能力和存货管理能力。Costco 由于销货效率较高,对存货的控制力度较强,一定程度上降低了库存成本;同时由于高 销量,以至于 Costco 在向供应商付款前便可以销售库存并且获得收入,对营运资金依 赖较少,降低企业的融资成本。根据公司披露的各项财报指标来看,Costco 在控款能 力以及存货管理方面均优于亚马逊。

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四、从供应链探讨 Costco 低价之谜

4.1 Costco 壁垒——重自身运营,最大化经营效率

摒弃依赖后台毛利提升自身经营效率。与国内超市运营方式不同,Costco 无租金、不 向后台供应商收取通道费,也不赚取商品前台进销差价,主要运营重点在于以高性价比、 自有品牌和精选 SKU 策略来吸引消费者加入会员,以获得高忠诚度。

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Costco 的营运资本效率发挥至极致。与国内外纭组词超市经营数据相比,Costco 仅用 3.63 亿美元支撑起 1416 亿美元的销售额和 961 亿美元的市值,相比亚马逊用 67 亿美元运 转 2329 亿美元的销售额和 7995 亿美元的市值,Costco 的营运资本效率发挥至极致。

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Costc靥舞o 会员全年消费次数与上货频率接近。根据 Perfect Price 公司数据,2015 年, Costco 的人均消费为 136 美元,Sam’s神仙池路口 Club 为 81 美元,Target 为 62 美元。假设 2016-2018 年单人单次消费为 150 美元,则全年消费次数在 10 次左右。根据公司库存 周转天数推测每年上新次数为 12 次左右,上货更新速度与购物频率接近。

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4.2 Costco 重塑零售商与供应商关系——从零和博弈到互惠双赢

4.2.1 从转移购买到自有品牌,Costco 议价能力不断增强

从授权商品到开发自有品牌,Costco 不断实现双赢。Costco 起初得不到生产商的合作, 通过转移购买的方式将那些好的产品弄到 Costco 来销售,授权产品占总数 4%,后通 过和供应商不断合作实现共赢。 起初,Costco 并没有榨取供应商利润,而是通过帮助 供应商改进物流、改进生产流程等来降低价格,以实现更好的销售。随着议价能力的提 升,Costco 与供应商共同开发自有品牌。一旦 Costco 的高管认定某一品牌没法在 Costco 里以最优最低的价格出售,Costco 会立即着手找供应商生产一个同类的 Kirkland 产品,代替前者。

4.2.2 尊重供应商,打造供应链金融帝国

应付账款周转天数明显低于同行,Costco 为供应商提供供应链金融服务。供应链金融 控制和降低整个供应链之中的成本和风险,提高短期资产收益的同时,零风险、高效地 将经营资本盘活。激发供应商参与和使用意愿,持续不断地满足供应商对资金的需要。 通过平台,供应商收到优化资金与收益的建议。

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根据 CSIMarket 数据显示,Costco 的供应商在 2018 年 Q4 季度营业收入增长 0.32%, 除了食品加工供应商有亏损,同比降低-23.62%,各个行业的销售额增长均较为明显, 例如非酒精饮料供应商销售额增长39.32%,塑料橡胶制造供应商销售额增长 22.10%。

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4.2.3 积极处理与供应商关系,加强合作

除提供功能供应链金融服鬼子扛枪务,Costco 还积极处理与供应商之间的关系,并且针对拒绝 在 Costco 上价格较低的产品的供应商,Costco 形成了一套较完整的方法论。总体来说, Costco 努力让供应商先理解其经营哲学,再通过合作实现双赢。

一旦选择了供应商便会与其密切合作,参与到产品的制作中,确保品质一流。Costco 主要与全国领先的肉商合作,在选择肉类供应商时,主要考虑其单店的地理位置及需求。 肉类供应商必须要满足 Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作。首先, Costco 对食品安全要求极高,他们拥有自己的认证实验室,配备了科学家并进行独立 抽样检查;其次,Costco 对商品的需求量极大,因此合作商必须具备大量生产的能力; 另外,Costco 对于成本控制也十分严格,供应商可能还必须改善自己的物流。

Costco 不断改善肉类产品的包装,及时补充自有品牌等新品类。例如多年前,与 Swift 合作时,肉类产品采用 Cryovac(定制收缩包装)包装,而现在仍与 Swift 进行合作, 但是采ultimatesurrender用的包装更加注重环保与绿色了。Costco 同样致力于补充新的品类。几年前, Costco 在加利福尼亚州开设了自己的碎牛肉加工厂,生产自有品牌的碎牛肉,冷冻肉 饼和肉丸。自有品牌的不同之处在于产品更好的质量与更低的成本,同时,现场能被消 费者看到的切肉过程也直观地传达出一种即时、新鲜的概念。

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4.2.4 供应商为 Costco 提供差异化产品

Costco 商品差异化较强,供应商会为其设计专供商品。比如以 iRobot 为例,985 型号 在 Costco 的售价为 529.99 美元,但与其相似的 960 型号在官网的售价却高达 699.99 美元,980 型号则在官网售价 899.99 美元。

4.3 买手以消费者为中心,自建物流中心降低分销成本

精选 SKU、买手多元化、买手团队设身处地为消费者考虑。Costco 的每种 SKU 都经 过管理层亲自挑选试用,新增 SKU 也需征得管理层同意。Costco 的买手不止专注一样 东西,他们是很多元化的。一个买手即便在此领域没有什么经验,也可以给Costco 进 货。而正是因为这些买手设身处地的为消费者考虑,能站在他们的角度,精心地挑选能 选入 Costco 中的商品。例如在选择卫生纸时,Costco 会去测试厚度、强度和柔软度, 将商品经理派往纸厂,在生产过程中检查每一个可能会影响到纸质的因素。Costco 的 采购助理提到他们除了要与供应商谈判、采购以外,还会进行市场调研,三明十八寨包括到竞争超 市中去调研等,以保持自身的知识把握市场的方向。

而在薪资方面,买手工资显著高于其他部门员工工资。根据Glassdoor 和 Indeed 网站 已有数据显示,基本上,买手助理每年的工资区间在 5.9 万美元-7.5 万美元,传统的基 本在 6.8 万美元,而加上奖金等补贴则更高,相比销售部门的 2-3 万美元高出不少。

在物流方面,Costco 共有 24 个物流中心, 24 个物流集运点帮助完成从生产商到仓 储式门店间的交叉转运,大批量的货物快速集中运转,简化分销网络,提高运营效率, 降低分销成本。

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五、Costco 启示录

5.1 零售企业也能用互联网付费经营思维,前提是持续提供优质低价SKU

互联网付费是由于平台能够持续地提供优质内容,而零售业出身的Costco,付费会员 体量并不逊色于苹果音乐付费用户。 2018 年会员收入为 31.42 亿美元,而净利润为 31.34 亿美元,根据年报数据显示,会员收入几乎直接贡献净利润。

Costco 会员量价齐升,付费会员数约为亚马逊 Prime 一半,续费率较高。 Costco 金 星卡从 2003 年的 45 美元涨价至 2018 年的 60 美元,行政卡则从 100 美元涨至 120 美 元。截至 2018 年,付费会员总数达到 5160 万,付费会员数约为亚马逊(10000 万) 一半,几乎和付费音乐持平。(Spotify 会员数约为 7500 万,Apple music 为 4000 万)

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结论 1:我们认为,会员制度一方面提高顾客转换成本,另一泫雅的x19方面顾客的会员费是一种 “先期投入”,一定程度会形成 “自助餐效应”,提高顾客的购物频率从而带动同店增 长。国内付费会员体系大多应用在互联网视频、音乐与阅读方面,付费习惯仍处于培养 中。零售业的付费会员体系的培养重任道阻且长,但也能运付小彦用互联网付费思维经营企业, 前提是掌握用户心智,并且具有持续提供优质低价 SKU 的能力。

5.2 国内生鲜品类享受估值溢价,打造抗周期产品和服务矩阵是长久之计

地理位置和消费习惯均决定 Costco 的生鲜占比相对较低。从地理位置来看,美国大型 超市远离城市,位于偏远地区,周围社区稀疏,日常购买量少,不适合布局大量生鲜; 中国超市则以市中心为主,围绕人口密集的社区布局,适合日常生鲜采买。从消费习惯 来看,美国人偏爱奶类,其次为蔬菜和肉类,冷食消费为主;中国人则偏爱粮食谷物和 蔬菜,热食消费为主,对生鲜的新鲜程度要求较高。根据公司公告,Costco 在 2005 年 生鲜占比 11%,2018 年生鲜占比 14%,生鲜占比稳中有升。

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反观国内,生鲜品类成国内超市抗周期的定海神针。2018 年中国社零总额增速向下走, 具有生鲜品类特征的超市则出现一定的抗周期性(生鲜行业也因为高频又足够传统的特 性而拥有巨大的产业机会,新业态层出不穷。)相比高鑫零售的同店负增长,2018 年前 三季度永辉超市同店增速约在 1%-4%左右,而永辉的生鲜品类在主营业务中占比高达 47%,领先于 Costco 的 14%。体现在超市布局上,以永辉为代表的超市生鲜占地面积 约为 30%-35%左右。Costco生鲜占地面积约为 20%,以加工肉制品和熟食为主。

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挤压费用率为毛利让道,坪效大幅领先。对标永辉,Costco 让利消费者,因此毛利率 较低,但两者净利率相差不大的情况下,费用率相差较为明显。根据调研,永辉超市坪 效在 1.38 万元/平(官方披露为 1毛琴.28 万元/平米),而 Costco 的坪效则在 1.38踩射 万美元/ 平米(官方披露为1.39 万美元/平米),Costco 坪效大幅领先。

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结论 2:Costco 生鲜只起到了引流作用,在抗周期效果上,全品类出动,精选 SKU。 虽然生鲜作为国内超市抗周期标品,其高频需求享受估值溢价,但在抵御经济下行、生 鲜业态竞争日益激烈的环境下,要在同店增长方面独挑大梁仍有难度,打通供应链也是 长久大计。因此,若要建立更宽护城河,除丰富抗周期品类外,要打造抗周期的产品和 服务矩阵,全面提升企业总体的商品力和服务力。

5.3 零售商与供应商的终极盛宴———自有品牌

Costco 努力积极与供应商进行合作,一方面获得低价,但更重要的是通过打通供应链, 扶持自有品牌。Costco 于 1995 年创立自有品牌 Kirkland Signature, 至今,Kirkland 已 经是全美排名第一健康品牌,提供包括休闲食品(果干、坚果),保健补剂,面包,也包 括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品和电池等。自有品牌是Costco 选品策略 的延伸,旨在顺应优质定价的定位补充 SKU。从 1999 年至今,Kirkland品牌销售占 比已经从 12%提升至 28.17%。

Costco 的自营品牌通常采用 OEM 供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群,所以 Costco 采取跟随的市场策略,当某潮流趋势出现时,Costco 可以在最短时间内将其复 制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控,因此设计成本可以压得很低。同时由于有 强大的供应链支撑,Costco 部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内 完成。

Costco商业模式深度解析及其对中国零售行业发展的启示

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Costco 自有品牌自推出以来,在保健品以及食品方面一直有重点突破。年报披露显示, 每次披露的自有品牌几乎都有食物,其次是服装和宠物用品。根据官网披露显示的自有 品牌种类数进行品类丰富度打分,排名靠前的分别是健康美妆、零食、糖果及坚果、衣 服箱包、食品和干货、有机食品、宠物用品等。我们认为,消费者对食物的品牌认可度 低于其他品类,进入壁垒相对较低,加上欧洲食品监管严格,上架商品都是通过层层检 验的,质量比较让人放心,购买相对廉价的自营品牌,没有后顾之忧。同时零售商又掌握消费者对食物品类的偏好数据,因此打造自有品牌更有优势。(国内则由于食品安全 问题不断,顾客对于卖场品牌本身没有建立忠诚度和信任度,影响食物品类自有品牌发 展)我们判断,未来 Costco 会不断提高自有品类的销售占比提升会员忠诚度,以获得 更高的业绩增长。

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结论 3:近年来,永辉不断加大自有品牌推出力度,推出优颂等自有品牌,加大自有品 牌扶持力度。我们认为,相比品牌供应商,零售商时刻掌握消费者的需求特性和消费数 据,具有更灵敏的市场嗅觉,在自有品牌设计方面比品牌商更有优势。未来我们预计零 售商与供应商将共同开发自有品牌,从新零售到新制造,共享自有品牌的终极盛宴。

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